상황이 리더를 만드는가, 리더가 상황을 만드는가: 피들러, 허시-블랜차드, 하우스 이론의 완벽 비교 분석

 

20세기 중반까지 리더십 연구는 "위대한 리더는 어떤 특성을 가졌는가?"(특성이론) 혹은 "리더는 어떻게 행동하는가?"(행동이론)에 집중했습니다. 하지만 이 이론들은 똑같은 리더가 A팀에서는 성공하고 B팀에서는 실패하는 현상을 설명하지 못했습니다. 이 한계를 극복하기 위해 등장한 것이 바로 리더십 상황이론(Contingency Theory)입니다.

상황이론의 핵심은 "만병통치약 같은 리더십은 없다"는 것입니다. 이 거대한 흐름을 주도한 세 가지 핵심 이론인 피들러의 상황모델, 허시와 블랜차드의 상황적 리더십, 그리고 하우스의 경로-목표 이론을 심층 비교하고, 현대 조직에 주는 함의를 분석해 보겠습니다.

1. 세 가지 이론의 핵심 관점 분석

피들러의 상황모델

 

리더의 스타일은 고정불변이다 피들러 이론의 가장 독특한 전제는 "사람은 쉽게 변하지 않는다"입니다. 그는 LPC(최소 선호 동료) 척도를 통해 리더를 과업 지향형과 관계 지향형으로 구분하고, 이 성향은 타고난 기질에 가깝다고 보았습니다. 따라서 리더십 효과를 높이는 방법은 리더가 자신을 바꾸는 것이 아니라, 리더와 구성원의 관계, 과업 구조, 지위 권력이라는 세 가지 변수를 조절하여 상황을 리더에게 맞추는 것입니다. 즉, 리더를 교육하는 것보다 리더에게 맞는 부서로 배치하는 것이 효율적이라는 혁신적인 주장을 펼쳤습니다.

 

허시와 블랜차드의 상황적 리더십

 

리더는 카멜레온이 되어야 한다 피들러와 정반대로, 허시와 블랜차드는 "리더는 변할 수 있고, 변해야 한다"고 주장했습니다. 이들이 주목한 유일하고도 강력한 상황 변수는 구성원의 성숙도입니다. 구성원의 능력과 의지 수준에 따라 리더는 지시형(S1), 설득형(S2), 참여형(S3), 위임형(S4)으로 모습을 자유자재로 바꿔야 합니다. 이 이론은 리더십의 목적을 단순한 성과 창출이 아니라, 구성원을 미성숙 단계에서 성숙 단계로 성장시키는 육성의 과정으로 확장했습니다.

 

하우스의 경로-목표 이론

 

리더는 장애물을 치워주는 전략가다 하우스는 리더십에 동기부여 이론(기대이론)을 접목했습니다. 앞선 두 이론이 리더와 구성원의 관계에 집중했다면, 하우스는 리더와 목표 사이의 경로에 집중했습니다. 리더의 역할은 구성원이 목표를 달성하면 보상을 받을 것이라는 확신(기대)을 심어주고, 그 과정에 있는 장애물을 제거해 주는 것입니다. 상황에 따라 지시적, 후원적, 참여적, 성취지향적 리더십을 발휘해야 하며, 이는 리더가 단순한 감독자가 아니라 전략적 촉진자가 되어야 함을 의미합니다.

2. 이론 간의 결정적 차이점 비교

변화의 주체: 누가 변해야 하는가?

 

가장 큰 차이점은 변화의 대상입니다. 피들러는 리더가 바뀌기 어려우니 조직이 상황을 바꿔주거나 리더를 교체해야 한다고 봅니다(조직 주도). 반면, 허시와 블랜차드는 리더가 구성원에 맞춰 스타일을 바꿔야 한다고 보며(리더 주도), 하우스는 리더가 목표 달성의 경로와 환경을 바꿔야 한다고 봅니다(환경 주도).

 

상황을 바라보는 시각

 

피들러는 상황을 호의성(관계, 과업, 권력)이라는 구조적 조건으로 보았습니다. 허시와 블랜차드는 상황을 전적으로 구성원의 내적 상태(능력, 의지)로 정의했습니다. 하우스는 이를 통합하여 구성원의 특성(능력, 통제위치)과 환경적 요인(과업, 권력체계, 집단)을 모두 고려해야 한다고 주장했습니다.

3. 현대 조직을 위한 통합적 시사점

세 이론은 각기 다른 시각을 가지고 있지만, 이를 종합하면 현대 리더가 갖춰야 할 입체적인 리더십 프레임워크를 완성할 수 있습니다.

 

진단이 실행보다 우선한다

 

세 이론의 공통적인 교훈은 무턱대고 열심히 하는 리더보다 상황을 정확히 읽는 리더가 유능하다는 것입니다. 피들러에게서 조직 구조를 읽는 눈을, 허시와 블랜차드에게서 사람의 역량을 읽는 눈을, 하우스에게서 동기부여의 장애물을 읽는 눈을 배워야 합니다. 현대의 리더는 플레이어이자 동시에 코치, 그리고 심판의 눈을 가져야 합니다.

 

유연성은 선택이 아닌 필수다

 

피들러의 한계에도 불구하고, 현대 리더십은 허시와 블랜차드, 하우스가 강조한 행동적 유연성을 요구합니다. 특히 애자일(Agile)한 조직 환경에서는 오전에는 신입 사원에게 구체적인 지시(경로-목표의 지시적 유형)를 내리고, 오후에는 숙련된 전문가 팀에게 권한을 위임(허시-블랜차드의 위임형)하는 태세 전환이 일상적으로 일어나야 합니다.

 

동기부여 설계자로서의 리더

 

하우스의 이론은 오늘날 가장 중요한 함의를 갖습니다. 구성원들은 더 이상 리더의 카리스마만으로 움직이지 않습니다. "이 일을 하면 나에게 어떤 이득이 있는가?"라는 질문에 리더는 명확한 경로와 보상 체계로 답할 수 있어야 합니다. 즉, 리더십은 심리학인 동시에, 보상과 장애물을 관리하는 경영학이어야 합니다.

📌 Curiosity's Insight: 상황이론의 진화, '적응'을 넘어 '창조'로

우리가 살펴본 세 가지 이론은 모두 주어진 상황에 어떻게 적응(Adaptation)할 것인가에 초점을 맞추고 있습니다. 피들러는 배치를 통해, 허시와 블랜차드는 태도 변화를 통해, 하우스는 경로 설정을 통해 상황에 맞추려 노력했습니다. 이것은 리더십 1.0의 단계입니다. 하지만 2025년의 급변하는 경영 환경에서 필요한 것은 적응을 넘어선 상황 창조(Creation)의 리더십입니다.

 

• 피들러의 비관론을 역이용하기: 피들러는 리더가 변하지 않는다고 했지만, 역으로 보면 리더는 자신의 강점이 극대화될 수 있는 상황을 스스로 구축할 수 있어야 합니다. 과업 지향적 리더는 느슨한 조직에 들어가서 규율을 만들어 상황을 자신에게 유리하게(호의적으로) 바꿀 수 있습니다.
• 허시와 블랜차드의 성숙도를 재해석하기: 구성원의 성숙도를 수동적으로 기다리거나 맞추는 것이 아니라, 리더가 도전적인 과제를 통해 의도적으로 구성원을 성장시켜 위임형 단계로 강제 진입시키는 육성형 리더십이 필요합니다.
• 하우스의 경로를 개척하기: 단순히 장애물을 치워주는 것을 넘어, 구성원들이 스스로 장애물을 넘을 수 있도록 경로 자체를 새롭게 정의하는 혁신적 리더십이 요구됩니다.

 

결론적으로, 고전적 상황이론이 "상황이 이러니 이렇게 행동하라"는 수동적 처방전이었다면, 현대의 리더는 이 이론들을 무기로 삼아 "내가 원하는 결과를 위해 상황을, 구성원을, 그리고 경로를 어떻게 재설계할 것인가?"를 고민하는 능동적 설계자가 되어야 합니다. 상황에 끌려다니는 리더가 아니라, 상황을 경영하는 리더만이 살아남을 수 있습니다.