브룸의 기대이론(Vroom’s Expectancy Theory)은 개인의 노력이 성과로 이어지고, 그 성과가 보상으로 연결된다는 인식 구조를 통해 인간의 동기를 설명하는 대표적인 인지적 동기부여 이론입니다. Victor H. Vroom(빅터 브룸)은 1964년 저서 『Work and Motivation(일과 동기부여)』에서 인간은 단순히 욕구 충족을 위해 일하는 것이 아니라, “노력하면 의미 있는 결과를 얻을 수 있다”는 믿음에 따라 행동한다고 주장했습니다. 이 이론은 동기부여 과정을 논리적으로 분석 가능한 구조로 제시함으로써, 성과관리와 보상제도, 리더십 평가의 기초 이론으로 자리 잡았습니다. 이하에서는 브룸의 기대이론의 세 핵심 요소인 기대(expectancy), 수단성(instrumentality), 유의성(valence)을 중심으로 구체적 사례와 함께 살펴보고, 시사점과 한계를 종합적으로 논의하겠습니다.
1. 기대
기대(expectancy)는 “노력하면 원하는 성과를 얻을 수 있다고 믿는 정도”를 의미합니다. 즉, 개인이 자신의 행동이 결과로 이어질 가능성에 대해 가지는 신념의 수준입니다. 브룸은 이 신념이 강할수록 더 큰 노력을 기울인다고 설명했습니다.
기대에 영향을 주는 요인은 크게 세 가지입니다. 첫째, 자기 효능감(Self-efficacy)입니다. Bandura(반두라, 1977)는 개인이 자신의 역량을 신뢰할수록 높은 성과를 기대한다고 주장했습니다. 둘째, 목표 명확성(Goal clarity)입니다. 구체적이고 측정 가능한 목표는 구성원의 노력을 집중시키고 성취 기대를 높입니다. 셋째, 환경적 지원(Environmental support)입니다. 조직이 충분한 자원, 도구, 훈련을 제공할 때 개인은 자신의 노력이 성과로 이어질 것이라는 확신을 가집니다.
예를 들어, 나이키(Nike)는 글로벌 디자인팀과 생산부문 간 협업을 강화하기 위해 ‘프로젝트 오픈 피드백(Open Feedback)’ 제도를 도입했습니다. 구성원은 자신의 작업 성과에 대한 실시간 피드백을 받아 개선점을 즉시 반영할 수 있으며, 이는 자기 효능감과 성과 기대를 동시에 높이는 결과로 이어졌습니다. 반대로, 명확한 평가 기준 없이 결과만 강조하는 조직에서는 기대 수준이 떨어져 노력 동기가 약화될 수 있습니다.
결국 기대는 개인의 심리적 자신감과 조직의 제도적 지원이 결합될 때 강화됩니다. 브룸은 이 단계를 ‘노력 → 성과’의 연결 구조로 정의하며, 이는 전체 동기부여 과정의 출발점이 됩니다.
2. 수단성
수단성(instrumentality)은 “성과가 보상으로 이어질 것이라는 믿음”을 뜻합니다. 이는 개인이 성과를 낼 경우 조직이 그에 합당한 보상을 제공할 것이라는 신뢰 수준을 의미합니다. 브룸은 기대가 개인 내부의 신념이라면, 수단성은 조직의 제도적 신뢰와 관련된 외부 요인이라고 설명했습니다.
수단성에 영향을 주는 주요 요인은 세 가지입니다. 첫째, 보상의 일관성(consistency)입니다. 성과와 보상이 항상 동일한 기준에 따라 연결될 때, 구성원은 “성과가 곧 보상으로 이어진다”는 확신을 갖습니다. 둘째, 리더의 신뢰성(trust in leadership)입니다. 상사가 공정하고 투명하게 약속을 이행할 때 수단성은 높아집니다. 셋째, 절차적 공정성(procedural justice)입니다. 보상 과정의 투명성과 피드백 절차의 개방성은 구성원의 수단성 인식을 강화합니다.
예를 들어, 레고(LEGO Group)는 성과평가 결과를 전사적으로 공유하고, 우수한 프로젝트 제안자에게는 실질적 인센티브와 승진 기회를 제공합니다. 이 제도는 구성원이 성과와 보상의 연결성을 명확히 인식하게 하여, 지속적인 혁신 참여를 유도했습니다. 반면, 평가와 보상이 불투명한 조직에서는 구성원이 “성과를 내도 달라지는 것이 없다”라고 느껴 수단성이 급격히 낮아집니다.
따라서 브룸의 이론에서 수단성은 ‘성과 → 보상’의 연결 고리이며, 조직의 신뢰 구조가 이를 강화시키는 핵심 요인으로 작용합니다.
3. 유의성
유의성(valence)은 “보상이 개인에게 얼마나 가치 있는가”를 의미합니다. 동일한 보상이라도 개인의 욕구, 가치관, 인생 단계에 따라 그 의미는 다르게 해석됩니다. 브룸은 보상의 객관적 크기보다 “개인이 그것을 얼마나 중요하게 느끼는가”가 행동을 결정한다고 주장했습니다.
유의성에 영향을 미치는 요인은 다음과 같습니다. 첫째, 개인의 욕구 차이(individual needs)입니다. 가정이 있는 구성원은 안정적 급여와 복리후생을 선호하는 반면, 젊은 인재들은 경력 성장 기회나 자율적 근무를 더 가치 있게 여깁니다. 둘째, 조직문화(culture)입니다. 가치 중심 기업일수록 비금전적 보상의 유의성이 커집니다. 예를 들어, 바디샵(The Body Shop)은 사회적 책임과 윤리경영을 중시하는 문화를 통해 구성원이 “일을 통해 세상을 바꾼다”는 내재적 보상을 느끼게 했습니다. 셋째, 보상 경험의 일관성(reward experience consistency)입니다. 과거에 보상이 약속대로 주어진 경험은 구성원의 유의성 인식을 지속적으로 높입니다.
즉, 유의성은 개인의 가치관, 조직 경험, 사회적 맥락이 결합된 결과입니다. 브룸은 이 단계를 ‘보상 → 가치’로 설명하며, 세 요인(기대 × 수단성 × 유의성)이 모두 충족될 때 강력한 동기가 형성된다고 보았습니다. 그중 어느 하나라도 0이 되면 전체 동기 수준은 약화됩니다.
4. 특징 및 한계
인간의 동기부여 과정을 ‘노력–성과–보상–가치’의 인과 구조로 체계화한 브룸의 기대이론은 다음과 같은 특징을 가집니다. 첫째, 성과관리의 진단 도구로서의 가치입니다. 관리자는 구성원이 낮은 성과를 보일 때, 단순히 의욕 부족이 아니라 기대, 수단성, 유의성 중 어느 부분이 약한지를 분석할 수 있습니다. 둘째, 개별화된 보상설계의 근거를 제공합니다. 유의성 개념을 통해, 조직은 동일한 인센티브 대신 개인별 맞춤형 보상을 제공할 필요성을 인식하게 되었습니다. 예를 들어, 글로벌 NGO 국제적십자사(ICRC)는 성과 평가 외에도 구성원의 사회적 기여도와 삶의 균형을 반영한 비금전적 보상을 실시해 유의성을 강화했습니다. 셋째, 조직신뢰 구축의 기준을 제시합니다. 수단성은 리더의 일관된 행동과 약속 이행에서 비롯되므로, 기대이론은 리더십의 윤리성과 공정성을 관리자의 핵심 역량으로 부각했습니다.
그러나 한계도 존재합니다. 첫째, 합리적 판단 전제의 한계입니다. 실제 인간은 감정이나 조직문화에 따라 비합리적으로 행동하기 때문에 이론의 수학적 구조가 현실과 완전히 일치하지는 않습니다. 둘째, 요인 측정의 어려움입니다. 기대, 수단성, 유의성 각각을 정확히 수치화하기 어렵고, 개인 간 차이를 반영하기 힘듭니다. 셋째, 외재적 보상 중심성입니다. 이 이론은 주로 금전적 보상이나 승진과 같은 외재적 요인에 집중하며, 의미나 자율성과 같은 내재적 동기를 충분히 반영하지 못합니다.
결론
브룸의 기대이론은 개인이 단순히 욕구에 의해 행동하는 존재가 아니라, 자신의 노력, 결과, 그리고 보상의 관계를 인식하고 평가하는 합리적 존재임을 제시했습니다. 기대는 개인의 역량 신념에서, 수단성은 조직의 신뢰 체계에서, 유의성은 개인의 가치관에서 비롯됩니다. 세 요소가 균형 있게 작용할 때 구성원은 자발적으로 목표를 향해 노력하게 됩니다. 현대 조직은 이 이론을 기반으로 개인 맞춤형 동기부여 전략을 설계하고, 내재적 만족과 외재적 성과를 동시에 높이는 인사정책을 구축할 수 있습니다.