리더십 연구가 성숙해지면서 조직이 성과를 내는 방식이 지시와 통제를 넘어 자율과 책임으로 이동하고 있습니다. 이러한 전환을 선도한 개념이 찰스 맨즈(Charles C. Manz)와 헨리 심스(Henry P. Sims, Jr.)의 슈퍼 리더십입니다. 찰스 맨즈와 헨리 심스는 『SuperLeadership: Leading Others to Lead Themselves(슈퍼 리더십: 타인이 스스로를 이끌도록 이끄는 법, 1990)』과 『The New SuperLeadership(더 뉴 슈퍼 리더십, 2001)』에서 리더의 핵심 역할을 구성원의 자기 리더십을 개발하는 일로 규정했습니다. 오늘날 지식집약·혁신 중심 환경에서 슈퍼 리더십은 구성원의 자율성과 창의성을 촉진해 지속가능한 성과를 가능하게 하는 실천적 프레임으로 주목받고 있습니다. 본 글은 슈퍼리더의 단계별 역할, 구성원이 셀프리더가 되는 구체 전략, 그리고 조직구조·프로세스·관계 차원에서의 리더십 개발방안을 연결해 설명합니다.
1. 슈퍼리더의 역할: 셀프리더 육성 단계
슈퍼 리더십은 리더가 직접 모든 것을 결정하는 방식이 아니라, 구성원이 스스로 목표를 세우고 동기를 관리하며 성과를 창출하도록 돕는 접근입니다. 찰스 맨즈와 헨리 심스는 리더가 수행할 역할을 단계적으로 제시하며, 모범 제시에서 권한 위임, 자율적 운영으로의 전이를 강조했습니다.
- 본보기 제시: 리더가 자기 관리 행동을 먼저 실천해 보여주는 단계입니다. 리더는 개인 OKR(Objectives and Key Results)을 공개하고 진행 상황을 투명하게 점검하며, 피드백을 기꺼이 수용하는 태도를 통해 셀프리더십의 기준을 제시합니다. 초기 스타트업에서 창업자가 매주 자신의 우선순위와 학습 포인트를 공유해 팀원 스스로 실행규율을 갖추도록 이끄는 장면이 대표적입니다.
- 셀프리더십 기술 교육: 목표설정, 자기 피드백, 시간관리, 업무의 의미부여와 같은 구체 기술을 코칭하는 단계입니다. 리더는 해결책을 주입하기보다 질문 중심 코칭으로 구성원이 스스로 답을 찾도록 돕습니다. 『SuperLeadership(슈퍼 리더십, 1990)』은 과업 설명보다 사고를 촉진하는 코칭 대화를 추천합니다.
- 점진적 권한 위임: 작은 범위의 의사결정 권한을 시작으로 실패 비용이 낮은 과제부터 자율권을 넓히는 단계입니다. 예산 한도 내 실험 권한, 고객 인터뷰 설계 권한 등 단계적 위임이 효과적입니다. 3M의 소규모 테스트 관행은 구성원이 학습을 통해 자율 역량을 키우도록 설계되어 있습니다.
- 셀프리더 전환 촉진: 구성원이 스스로 목표를 재조정하고 동기를 관리하며 동료와 협력해 성과를 관리하는 단계입니다. 리더는 방향성·자원·장애물 제거에 집중하는 조력자로 남습니다. 『The New SuperLeadership(더 뉴 슈퍼 리더십, 2001)』은 리더의 최종 목표를 “스스로 필요 없는 리더 되기”로 요약합니다.
실무에서는 분기 초 리더 본인의 학습 목표를 공개하고, 분기 중에는 질문형 일대일 코칭을 통해 자율 실험을 장려하며, 분기 말에는 구성원이 스스로 성과를 평가하고 다음 분기 계획을 제안하도록 설계하는 주기 운영이 효과적입니다. 이러한 순환은 지시 의존 문화를 자율 실행 문화로 바꾸는 촉매가 됩니다.
2. 구성원의 셀프리더 되기
슈퍼 리더십의 성패는 구성원이 스스로를 이끄는 기술을 얼마나 체화하느냐에 달려 있습니다. 셀프리더십 연구는 행동 조절과 인지 재구성을 두 축으로 제시하며, 이는 조직 현장에서 바로 적용 가능한 실천 도구로 검증되어 왔습니다. 크리스토퍼 넥(Christopher Neck)과 찰스 맨즈는 셀프리더십 전략을 행위초점과 인지초점으로 구분해 설명했습니다.
- 행위초점 전략(Behavior-focused strategies): 자기 관찰, 자기 목표 설정, 자기 보상, 자기 교정, 리허설을 통해 행동을 계획·유지합니다. 업무 로그로 시간 누수를 파악하고, 마감 전 중간 체크포인트를 두며, 완료 시 소소한 보상을 스스로 부여하는 방식이 대표적입니다. 고객 응대 스크립트를 반복 리허설해 품질 변동을 줄이는 실천도 여기에 속합니다.
- 인지초점 전략(Cognitive-focused strategies): 과업의 의미를 재해석하고 성공 이미지를 시각화해 내적 동기와 자기 효능감을 높입니다. 반복적 보고서를 “결정 품질을 좌우하는 정보 설계”로 재정의하거나, 발표 전 성공 장면을 구체적으로 떠올려 심리적 긴장을 낮추는 기법이 실전에서 효과적입니다.
현장 사례를 보면, 사회적 임팩트 조직(사회 문제 해결이나 공공적 가치를 창출하는 것을 주요 목표로 하는 조직)은 구성원이 자신의 업무를 사회적 가치와 직접 연결하도록 내러티브를 재구성해 인지초점 전략을 강화합니다. 반면 R&D 조직은 실험 설계 체크리스트, 주간 리허설, 마일스톤 자기 점검 등 행위초점 장치를 촘촘히 설계합니다. 혼합형 접근이 가장 강력하며, 초기에는 행위초점으로 관성을 만들고, 중기 이후 인지초점으로 동기와 의미를 고양하는 설계가 효과적입니다.
3. 슈퍼리더십과 셀프리더십 개발방안
개인의 셀프리더십 역량만으로는 한계가 있으므로, 조직은 구조·프로세스·관계의 세 축에서 자율과 책임을 촉진하는 환경을 함께 설계해야 합니다. 세 축은 상호 보완적으로 돌아가며, 어느 하나라도 결핍되면 슈퍼 리더십은 정착되지 못합니다.
- 조직구조 측면: 수평적·분권적 구조, 소규모 자율팀, 명확한 역할과 책임이 핵심입니다. 분기 단위 목표는 상향식으로 제안하고, 의사결정 권한은 문제에 가장 가까운 팀에 둡니다. W.L. 고어의 네트워크형 구조와 모닝스타의 자가관리 계약 사례는 중앙 통제 없이도 높은 책임성을 유지하는 구조적 설계의 가능성을 보여줍니다.
- 업무 프로세스 측면: 목표설정·평가·보상 체계를 자율 실험과 학습을 장려하는 방향으로 전환합니다. 결과뿐 아니라 과정에서의 가설 설정, 데이터 학습, 동료 지원을 인정하고, 실패를 처벌보다 학습으로 전환하는 규칙을 명문화합니다. 3M의 자율 시간 운영과 소규모 파일럿 제도는 자율성과 통제를 동시에 확보하는 대표적 장치입니다.
- 인간관계 측면: 심리적 안전감, 동료 코칭, 투명한 정보 공유가 필요합니다. 리더는 일대일 면담에서 지시 대신 질문과 경청으로 코칭을 수행하고, 팀은 회고 미팅을 통해 실수와 인사이트를 공개적으로 나눕니다. 제안 채널을 개방해 누구나 개선 아이디어를 올리고 작은 실험으로 검증할 수 있도록 하면 셀프리더의 참여가 일상이 됩니다.
세 축을 연결하는 운영 예시는 다음과 같습니다. 분기 초 각 팀이 상향식 목표 안을 제출하고, 중간에는 리더의 질문형 코칭과 동료 피어리뷰를 병행하며, 분기 말에는 팀 스스로 성과와 학습을 보고해 조직 학습저장소에 기록합니다. 이러한 과정은 지시만 따르는 문화에서 스스로 실행하는 문화로 자연스럽게 바뀌도록 도와줍니다.
결론
슈퍼 리더십은 리더가 앞에서 모든 것을 결정하는 방식이 아니라 구성원이 스스로 리더가 되도록 돕는 철학과 기술의 결합입니다. 맨즈와 심스의 제안처럼 리더는 본보기를 보이고, 셀프리더십 기술을 교육하며, 권한을 단계적으로 위임해 구성원이 자율적으로 목표를 설정하고 동기를 관리하도록 지원합니다. 구성원은 행위초점과 인지초점 전략을 병행해 자기 조절 능력을 체화하고, 조직은 구조·프로세스·관계의 세 축에서 자율과 책임의 시스템을 설계합니다. 이러한 총체적 접근은 변화가 빠르고 복잡한 환경에서 혁신과 민첩성을 높이며, 리더 한 사람의 역량에 의존하지 않는 지속가능한 성과를 가능하게 합니다.